Pour raconter ses "années Renault", Louis Schweitzer a adopté une méthode combinant classicisme et innovation. En effet si recourir au dialogue est fréquent pour qui veut rendre compte d’un parcours professionnel, le fait de l’avoir engagé alors que l’intéressé exerçait encore sa responsabilité opérationnelle à la tête de l’entreprise est moins habituel. Mais c’est sans doute ce qui donne à ce livre son caractère dense, précis et vécu et qui fait tout le prix de ce témoignage de première main sur cette aventure industrielle qui, en peu d’années, a fait de Renault, associé à Nissan, le quatrième constructeur d’automobiles au monde.
Le livre s’organise en deux parties distinctes d’un égal intérêt. La première raconte les métamorphoses vécues par l’entreprise, «de la nationalisation à la privatisation», de la qualité approximative à la «qualité totale», du marché «domestique» français au marché «domestique» européen, de l’Europe au monde avec l’alliance avec Nissan et de la «révolution copernicienne», illustrée par la phrase de Georges Besse, «Notre métier, c’est de gagner de l’argent en vendant des voitures de qualité et qui plaisent», phrase qui «marque la fin du modèle d’entreprise que Pierre Dreyfus avait théorisé et que l’ouverture des frontières condamnait». La deuxième partie est consacrée à «l’objet automobile». Ainsi sont analysés les divers "écosystèmes" automobiles, propres aux Etats-Unis, au Japon et à la Corée, aux pays émergents et à l’Europe, l’Europe elle-même voyant s’affronter la «germanité», la «francité» sans parler des spécificités italiennes et britanniques. Est également expliquée dans le détail la manière de concevoir et de vendre une automobile. Enfin, en forme de conclusions, sont évoqués «l’avenir de l’industrie automobile» et le point où en est arrivé Renault aujourd’hui.
Ceux qui s’intéressent à la profonde transformation qu’ont connue beaucoup de grandes entreprises françaises au cours des vingt cinq dernières années, ou qui l’ont vécue, feront leur miel de ce témoignage. La plupart des questions que la grande industrie de notre pays a eu à traiter pendant cette période y sont en effet abordées en profondeur à partir de l’exemple concret de Renault et aussi de l’expérience antérieure de l’auteur quand il était directeur du cabinet du ministre de l’industrie d’abord et du Premier ministre ensuite.
Ainsi sont éclairées les conditions dans lesquelles ont été nommés les dirigeants qui se sont succédés à la tête de la «Régie» après la nomination de Pierre Dreyfus au gouvernement en 1981, la manière dont l’Etat actionnaire se comportait vis-à-vis d’eux et de l’entreprise qu’ils dirigeaient et la rupture qu’a marquée l’arrivée de Georges Besse aux commandes. L’épisode Volvo est décrypté et le rôle qu’il a joué dans la privatisation de l’entreprise ainsi que la prise de conscience des dégâts que pouvait causer une forme d’arrogance et de mépris à l’égard des autres cultures, handicap qui n’était pas propre à l’époque à Renault, sont mis en lumière. Avec l’honnêteté qui lui est habituelle, Louis Schweitzer reconnaît : «Pour ce qui me concerne, cet épisode m’a définitivement «vacciné» contre le statut d’entreprise nationale, car il empêche de fonctionner normalement. Je me suis dès lors converti à la privatisation, alors que, en 1982, j’avais soutenu les nationalisations.»
Louis Schweitzer explique également les termes propres à Renault d’un débat que beaucoup d’entreprises françaises ont eu dans les années 1985-1995, celui de la priorité à donner, face au rétrécissement de leur base «domestique» française, à la construction d’un marché «domestique» européen avant de partir à la conquête du vaste monde. Beaucoup de dirigeants en situation de responsabilité à l’époque pourront se reconnaître dans ces réflexions : «Je disais qu’avant de penser à l’international – aux Etats-Unis, à l’Amérique latine, à tous ces pays- il fallait s’intéresser à l’Europe et au marché unique en pleine création que nous avions devant nous. (…) Nous n’étions donc pas un véritable constructeur européen, alors qu’il me paraissait évident que le préalable à toute ambition mondiale était d’avoir une assise domestique européenne suffisamment large pour nous permettre de prendre des risques à l’international».
Est venue ensuite la «mondialisation» de Renault. Les succès, les échecs, les essais à confirmer et les lacunes de cette «chevauchée stratégique» sont analysés avec lucidité. Au nombre des premiers, l’acquisition de Dacia, l’alliance avec Nissan et l’acquisition de Samsung. American Motors et le retrait des Etats-Unis sont l’exemple d’un échec. Quant aux essais à confirmer, peuvent y figurer le Brésil, l’Iran, l’Inde et la Russie tandis que la Chine reste une terre à conquérir, même si Renault y est déjà présent à travers Nissan.
C’est cependant l’alliance avec cette dernière entreprise qui est la plus belle réussite internationale du Renault d’aujourd’hui et qui doit autant à Louis Schweitzer et Carlos Ghosn, unis dans le succès comme ils l’auraient été dans l’échec. Les leçons tirées de cette expérience unique seront utilement scrutées par tous ceux que les circonstances conduiront certainement à s’engager dans des processus stratégiques de rapprochements destinés à servir l’ensemble des marchés mondiaux.
D’autre réflexions sont plus propres à Renault et à l’industrie automobile et fascineront ceux que passionnent cet objet unique, instrument d’indépendance et de liberté pour celui qui la possède, et «pari» industriel pour ceux qui le construisent. «Une nouvelle voiture, nous dit Louis Schweitzer, est un objet de création qui exige (…) un énorme investissement de la part du constructeur, avant même le moment où elle pourra être présentée au consommateur. Cette contrainte empêche de recourir à la méthode de l’essai et de l’erreur.»
Cette situation n’est pas propre à cette industrie, mais fait peser une énorme responsabilité sur ces «quelques individus chez Renault» qui «sont chargés de miser sur les bons modèles», mais dont les choix «engagent l’avenir de toute l’entreprise, compte tenu de l’importance des enjeux». Responsabilité qui, à un moment, critique se focalise sur le chef de l’entreprise, car «chez Renault, et dans la plupart des autres firmes, le choix du design est le privilège du président.» Privilège agréable rétrospectivement quand il a conduit à imposer les décisions relatives à la Scenic ou à la Logan (dont l’odyssée est racontée en détail) contre l’avis de beaucoup, mais aussi assumé quand il a porté sur la Vel Satis.
Sans emphase, avec modestie et mesure, Louis Schweitzer décrit ainsi, par petites touches successives, les treize années qu’il a passées à la tête de Renault de 1992 à 2005. Nul doute que chacun sera convaincu, après la lecture de ce livre, que, dans la lignée de ses prédécesseurs, il a été un Président de Renault qui a fait honneur à cette entreprise, emblématique de notre histoire industrielle.
