Quand en 1989, The General Electric Company, société britannique cotée à la Bourse de Londres, et ce qui était encore la Compagnie Générale d’Electricité, cotée à la Bourse de Paris, ont mis en commun leurs activités dans l’énergie et le transport en créant Gec Alsthom, société de droit néerlandais, beaucoup d’observateurs ne donnait pas cher de l’avenir de cette construction.
C’était sans compter sans la sagesse de Lord Weinstock et de Pierre Suard. Ces deux éminents industriels avaient en effet décidé que leur entreprise commune serait dirigée par un patron unique, totalement responsable de la gestion opérationnelle, et n’ayant à rendre des comptes qu’à un conseil de surveillance sur les questions relevant à l’évidence des actionnaires : fixation du dividende, approbation des comptes, plan triennal et budget, acquisitions et cessions. Pour le reste les deux actionnaires attendaient un reporting financier mensuel scrupuleux, une information en temps réel sur les évènements majeurs, une consultation sur quelques nominations-clefs et avant tout une performance régulièrement croissante.
En revanche il n’était pas question qu’ils s’impliquent, fût-ce sous forme indirecte, dans les décisions opérationnelles quelle qu’en soit la nature, plans de restructuration, fermeture de sites, investissements, appels d’offres, nominations, relations avec les gouvernements des pays d’implantations. Bien entendu les deux actionnaires se réservaient le pouvoir de changer le patron à leur discrétion et ils firent usage de cette possibilité en 1991.
Pour le reste, ce mode de fonctionnement simple a donné satisfaction pendant neuf ans de 1989 à 1998 jusqu’à la mise en bourse de l’entreprise sous le nom d’Alstom sans véritables conflits entre les actionnaires. Les arbitrages entre les pays d’implantation, inévitables dans une telle entreprise qui avaient à l’époque des usines dans la plupart des pays européens sans parler du reste du monde, relevaient du management qui devait en faire son affaire.
Les structures et le mode de fonctionnement d’Eads et d’Airbus, ensemble industriel dont la taille n’est pas très différente de ce qu’était celle de Gec Alsthom, sont aux antipodes de ce modèle.
Quatre niveaux de responsabilité se sentent concernés par l’entreprise et s’empilent avant qu’on en arrive à la gestion opérationnelle. Il y a les actionnaires ultimes, Daimler-Benz, Lagardère, Etat français, sans oublier l’Etat allemand qui n’est pas actionnaire, mais qui se comporte comme s’il l’était. Il y a ensuite le conseil de surveillance avec deux co-présidents français et allemand où se retrouvent les représentants des précédents Il y a encore les deux co-présidents d’Eads qui s’appuient sans doute sur des équipes fonctionnelles qui entendent également dire leur mot dans le processus de décision et qui pratiquent le reporting croisé des nationalités. Arrive enfin le patron d’Airbus, doté sans doute lui aussi d’équipes fonctionnelles et auquel rapportent les unités opérationnelles de l’entreprise avec certainement quelques niveaux intermédiaires.
On voit bien que cette situation de fait souffre de plusieurs défauts majeurs : distance excessive entre les actionnaires ultimes qui décident et le chef de l’entreprise Airbus, affirmation d’une parité des nationalités au niveau des organes de contrôle qui ne peut pas ne pas impacter le comportement des responsables opérationnels toujours à l’affût de hiérarchies parallèles, permettant de faire appel des décisions du chef d’entreprise qui gênent, empilement des services fonctionnels, qui multiplient les occasions de contrôle et de conflits latéraux.
On comprend que cette « usine à gaz », que Noël Forgeard avait essayé de corriger, ait pu décourager Christian Streiff qui sans doute n’en imaginait pas à priori la complexité et la lourdeur, tant elle est contraire au sens commun du management.
Cependant la crise créée par son départ peut paradoxalement favoriser la mise en œuvre progressive des changements nécessaires. Il y a en effet deux manières de sortir du dilemme, soit établir Airbus comme une entreprise indépendante, rendant compte directement à son actionnariat ultime, soit fusionner Eads et Airbus et unifier le management des deux entreprises. Airbus, le cas échéant allégé de certaines activités deviendrait alors la principale branche d’Eads avec à sa tête un directeur général opérationnel, rendant compte comme les patrons des autres branches à la direction générale d’Eads et utilisant les services fonctionnels réorganisés pour être complémentaires et non redondants entre le niveau corporate Eads et le niveau des branches.
La première voie qui nécessiterait trop de changements actionnariaux à court terme n’est probablement pas réaliste. La seconde s’inscrit en revanche dans la logique de la nomination de Louis Gallois et devient techniquement possible grâce au rachat de la participation de BAE dans Airbus. L’union personnelle établie entre la fonction de coprésident d’Eads et de président d’Airbus supprime un échelon de responsabilité, met fin à l’absurde reporting croisé en termes de nationalité et crée les conditions d’un allègement radical des structures fonctionnelles aux deux niveaux.
Si l’on ajoute à ce constat, les talents reconnus de ce dirigeant qui se sont manifestés par exemple avec éclat dans son intervention à Europe 1 ce matin, on peut voir surgir dans les récents développements l’espoir d’une meilleure gouvernance pour cette magnifique entreprise européenne que constitue Eads/Airbus.
A quelques conditions toutefois : que l’on cesse de parler à son propos de nationalités, mais uniquement d’Europe, que l’Etat français s’en dégage, dès que l’accident industriel de l’A 380 aura été surmonté, pour ne pas donner prétexte à l’Etat allemand d’y entrer et que ne demeurent à son capital que les actionnaires privés ayant une véritable affectio societatis, une « golden share » commune à la France et à l’Allemagne, suffisant pour protéger l’entreprise contre des prédateurs hostiles dont la présence serait contraire à l’intérêt européen.
