Depuis une semaine, commentateurs, éditorialistes, politiques, livrent quotidiennement leurs analyses et leurs jugements sur les difficultés que rencontre EADS. En contrepoint, certains actionnaires et certains dirigeants français s’expriment également, leurs homologues allemands restant beaucoup plus discrets.
Cette situation s’explique notamment par le retentissement médiatique de l’affaire Clearstream qui, impliquant, à l’évidence uniquement à titre personnel, deux de ses collaborateurs, a mis cette entreprise au centre de l’attention générale.
Dès lors, pour peu que l’on ait quelque expérience dans le domaine industriel, on hésite à ajouter une pierre de plus à ce déferlement d’informations ou d’opinions. Pourtant, quelques réflexions supplémentaires ne paraissent pas inutiles.
D’abord il est opportun de rappeler, comme cela vient encore d’être confirmé hier, que les deux acteurs du duopole aéronautique mondial connaissent chacun à leur tour des difficultés et que ces difficultés sont exploitées par chacun des camps pour nuire à l’autre. Je me souviens, dans des circonstances analogues, de concurrents de l’entreprise que je dirigeais, qui remettaient à nos clients des dossiers soigneusement collationnés et présentés d’articles de la presse française dont il fallait ensuite s’acharner à corriger les inexactitudes, les approximations et les jugements sans fondement. Il faut donc veiller au discernement et à la mesure dans les commentaires pour ne pas devenir, de manière irresponsable et inconsciente, l’instrument du ou des concurrents, au détriment ultime des salariés , principalement européens, de l'entreprise.
Ensuite, il faut savoir distinguer ce qui est véritablement important de ce qui ne l’est pas. Ainsi l’affaire des options de souscription d’actions des dirigeants d’EADS doit être ramenée à ses justes proportions : rien ne permet d’affirmer aujourd’hui qu’il y ait eu délit d’initié de la part des dirigeants qui ont par ailleurs levé leurs options dans la "fenêtre" réglementaire qui leur était ouverte. Un tel soupçon public fait insulte non seulement à leur intégrité, mais aussi à leur intelligence. Laissons donc l’Autorité des Marchés Financiers faire son travail qu’elle engage systématiquement dès que l’évolution des cours de bourse fait apparaître des variations inhabituelles et attendons ses conclusions. Quant au niveau global des rémunérations des dirigeants des grandes entreprises et à l'avenir des options de souscription d'actions, c’est un autre sujet à traiter dans un autre cadre.
Beaucoup plus sérieuse et immédiate est la question posée par les difficultés industrielles rencontrées par l’entreprise.
L’A 380 est l’un des plus grands programmes technologiques jamais lancés. Treize ans se sont écoulés depuis son démarrage officiel et encore cette durée déjà conséquente ne tient-elle pas compte des études préliminaires qui ont débuté en 1988 alors que le premier vol n’a eu lieu que très récemment le 27 avril 2005. Il s’agit d’un avion qui incorpore des innovations et des percées technologiques multiples et sophistiquées. Son processus de fabrication est particulièrement élaboré, non pas tellement à cause de son caractère multinational, mais pour des raisons liées notamment à la dimension et à la complexité de l’avion, et implique des centaines de partenaires et de sous-traitants. Les paramètres financiers ne sont pas en reste : plus de dix milliards de dollars pour le développement de l’avion, un coût unitaire des avions autour de 250 millions de dollars. Enfin la pression des clients, séduits par l’avion, pour en obtenir la livraison la plus rapide possible, est intense.
Ces caractéristiques expliquent que, bien qu' EADS dispose des équipes les plus compétentes qui se puissent imaginer, qui rassemblent ce qu’il y a de meilleur en Europe en termes d’expertise technologique et manufacturière, cette entreprise n’échappe pas à une constante inévitable que connaissent toutes celles qui ont à mener des programmes analogues. L’histoire d’une telle réalisation n’est jamais celle d’un «long fleuve tranquille», mais est au contraire marquée quotidiennement par la survenance de multiples difficultés, d’obstacles et de retards, surmontés ou compensés les uns après les autres.
La préoccupation du management est donc en permanence d’identifier le plus en amont possible, au milieu de ce bruit de fond, «la» défaillance critique qui, à un moment déterminé, est susceptible de menacer gravement ou de retarder significativement la bonne exécution du programme. Il lui faut ensuite, en temps réel, rendre compte de manière utile à chaque niveau de responsabilité avec exactitude et précision de la nature et de l’ampleur de la difficulté, ce qui ne veut pas dire «ouvrir le parachute» en inondant les échelons de décision avec une multitude d’alertes sans portée véritable. Quand une difficulté indiscutablement sérieuse est identifiée, le management directement concerné doit le plus vite possible, analyser en profondeur le problème, évaluer ses conséquences et définir la solution. Il lui faut, en même temps et en priorité, informer et rassurer les clients et enfin concurremment, avertir le marché dès qu’un message cohérent et clair est disponible.
Ce processus suppose de regrouper, de synthétiser et d’évaluer, dans certains cas, les constats, les analyses et les solutions en provenance de centaines de collaborateurs, dispersés dans de multiples unités opérationnelles.
Il ne suffit pas qu’il y ait des difficultés ou des tensions dans l’exécution du programme ou des rumeurs dans telle unité de l’entreprise, usine ou centre d’ingénierie, il y en a toujours, pour conclure que l’exécution du programme est significativement menacée ou retardée. Il y beaucoup de Fabrice Del Dongo dans les entreprises qui n’ont pas et ne peuvent pas avoir de vision globale du programme, y compris parfois à des échelons élevés, mais qui pour autant ne s’interdisent pas de bavarder, de diffuser des rumeurs alarmistes qui ne sont pas toujours documentées ou d'affirmer a posteriori que les difficultés étaient connues depuis longtemps alors que ce qui était véritablement critique ne l'était pas.
Comme dans toute histoire industrielle ou non, il y a donc toujours un moment, précisément daté, où une difficulté majeure "se cristallise" à tous les échelons, y compris au sommet, et où elle est reconnue comme un accident ou un sinistre industriel qu’il faut traiter comme tel. Dans le cas d’EADS, d’après Noël Forgeard, dans cette affaire, ce moment décisif et critique s’est situé en Avril 2006.
Pourquoi ne pas le croire, d’autant que, dans une organisation aussi structurée, une entreprise d’ingénieurs, tout est soigneusement documenté et donc vérifiable par les compte rendus, les courriels et les témoignages.
Au regard de cette réalité, les reproches qui sont faits ici ou là, selon lesquels tel ou tel dirigeant a «certainement» su ou «aurait dû» savoir «plus tôt», relèvent d’un procès aussi dérisoire que ridicule. Quel intérêt ce dirigeant hypothétique, même moyennement intelligent, aurait-il de cacher ou de retarder l’information ou d'ignorer le problème ? En-dehors de l’intégrité dont on doit le créditer sauf preuve contraire résultant d’une enquête contradictoire sérieuse, la prudence à l’évidence le lui interdirait.
Il est donc urgent que le jeu se calme, que l’on laisse cette entreprise travailler et se concentrer sur l’essentiel, c’est-à-dire la relation avec ses clients et leur satisfaction, et que son comité exécutif et son conseil d'administration examinent dans la sérénité et en se donnant le temps pour le faire, les éventuels changements de personnes et de procédures dont cette expérience aurait révélé la nécessité.
Et restons fiers de cette magnifique entreprise qui fait honneur à l’Europe et dont les réussites passées justifient qu’il lui soit fait crédit de sa capacité à gérer cette passe délicate et à poursuive sa marche en avant en surmontant cet obstacle comme tous ceux qu’elle a déjà pu rencontrer ou qu'elle rencontrera encore.
PS: En contrepoint à cette note, on peut lire avec intérêt le point de vue de Bernard Lorimy, l'ancien président de Supelec, publié ce soir dans Le Monde, daté de demain, 20 juin 2006: Airbus: le problème classique d'un management fort - Les retards de production sont dus à l'optimisme factice pratiqué à chacun des échelons.
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