Hier après-midi, dimanche 21 mai 2006, j'ai été convié à témoigner sur mon expérience de chef d'entreprise industrielle européen. Cela se passait dans les Jardins des Deux-Rives au bord du Rhin à Strasbourg, traversé à cet endroit par un magnifique pont qui symbolise l'abolition des frontières. Il y avait là Fabienne Keller, le sénateur-maire de Strasbourg, Yves Bertoncini, l'auteur de "L'Europe: le temps des fils fondateurs", d'autres encore. Daniel Riot, notre ami blogueur que vous pouvez lire notamment sur Europeus et qui est le directeur d'une nouvelle revue Relatio, qui prend son envol sur le thème Vivre en Europe, animait le débat. Voici les notes que j'ai utilisées à cette occasion.
Merci aux organisateurs de me fournir l’occasion de partager quelques éléments de l’expérience européenne qu’a vécue le chef d’entreprise que j’ai été et, qui plus est, dans cette magnifique ville de Strasbourg, ce qui réjouit en moi à la fois l’Européen et l’Alsacien.
Il est sans doute nécessaire, s’agissant d’un témoignage, que je qualifie avec précision l’expérience dont il m’est demandé de rendre compte. Après avoir servi pendant quinze ans l’Etat, essentiellement dans l’orbite de la Direction du Budget du Ministère des Finances, et travaillé en entreprise pendant neuf ans dans des fonctions diverses, j’ai dirigé Gec Alsthom (avec un h) puis Alstom (sans h) de mars 1991 à janvier 2003. C’est cette dernière période de responsabilité qui inspirera mes propos.
De temps à autre, quand les chefs d’entreprise s’exercent à la réflexion intellectuelle, ce qui n’est ni leur exercice favori, ni leur vocation principale, il arrive qu’ils s’interrogent sur la nationalité de leur entreprise et sur la dimension géographique de leur marché pertinent.
Sur le premier point, deux écoles s’opposent généralement : selon les uns, la grande entreprise, pour grande qu’elle soit, ne trouve son équilibre et son efficacité que dans un ancrage national; selon les autres, cette grande entreprise n’a d’avenir qu’en s’affirmant délibérément et volontairement multinationale. Par rapport à ce débat, singulière dans cette ambition, l’entreprise que j’ai dirigée s’est voulue européenne. Européenne, elle l’était, au moins pendant neuf ans par son actionnariat paritaire franco-britannique. Européenne, elle l’était encore plus par sa stratégie d’implantation industrielle et évidemment commerciale dans tous les grands pays de l’Union Européenne. Européenne, elle l’était enfin et surtout par l’importance de ses effectifs dans la plupart des grands pays européens. Ces caractéristiques n’ont pas disparu avec la cotation en bourse de l’entreprise à partir de 1998 et persistent aujourd’hui encore de manière différente.
Quant au second point, celui de la dimension géographique du marché pertinent, il faisait encore débat dans les années 1985-90, mais il est aujourd’hui tranché sans appel. Pour la plupart des grandes entreprises, le marché pertinent n’est plus national, n’est même pas européen, mais il est devenu mondial. Pour autant l’histoire ne s’est pas arrêtée là, en tout cas pour l’entreprise que j’ai dirigée. Dans des métiers comme ceux des infrastructures pour l’énergie et le transport, s’il est évident que les clients se situent partout sur la planète, il est tout aussi clair que la solidité, la pérennité et l’efficacité de l’entreprise exigent qu’elle soit ancrée sur un marché domestique puissant, accueillant, où elle se sente chez elle, où elle trouve appui et soutien dans les circonstances difficiles comme dans les péripéties ordinaires, où la recherche soit encouragée et stimulée, où l’exportation soit favorisée, où le système financier soit performant, où ses parts de marché soient significatives. Ce sont ces ingrédients réunis qui ont fait de General Electric l'une des premières entreprises du monde et dont ses concurrents européens devraient bénéficier pour faire jeu égal.
Dans cette quête d’une identité européenne et cette construction d’un marché domestique européen, quels ont été les atouts disponibles, mais aussi les obstacles rencontrés ?
Au nombre des atouts, il faut d’abord évoquer l’existence du marché unique sans barrières douanières. Construction décisive qu’est venue compléter à partir de 1999 la création de l’euro qui a mis les entreprises à l’abri des fluctuations de change vis à vis d’une grande partie des pays de l’Union Européenne avec le regret lancinant pour un groupe franco-britannique à ses débuts, de la dissidence britannique. Pour une entreprise qui, dès sa création en 1989, comptabilisait ses opérations en Ecus, la mise en place de l’euro a été une percée décisive. Néanmoins, au vu de l’expérience, comme d’autres, nous avons regretté que l’Eurogroupe paraisse dépourvu d’une véritable politique de change et que la zone euro ne soit pas encore devenue un espace de gouvernance économique avec, aux côtés d’une politique monétaire, une politique budgétaire, une organisation financière et une dimension internationale, à la hauteur des besoins des 300 millions d’habitants qui en ont fait leur monnaie unique.
Atout d’une toute autre nature, la conviction aigüe de la quasi-totalité des managers de l’entreprise, quelles que soient leurs nationalités ou leurs opinions politiques, que la démarche européenne était incontournable en raison des exigences du métier qu’ils exerçaient. Confrontés à la taille des systèmes et des équipements offerts, à l’immensité des coûts de recherche-développement, à l’intensité des risques encourus, il fallait concentrer les forces, constituer la taille critique, agrandir le réservoir de connaissances et de savoir-faire. Comment le faire mieux qu’en se rapprochant de ceux qui nous sont les plus proches par la culture, les références techniques, les habitudes de travail, la lecture des rapports sociaux ? C’est l’inéluctabilité des réalités industrielles, techniques, commerciales qui a constitué le moteur principal de la prise de conscience qui a permis d’avancer. L’Europe des réalités !
Un autre atout a été la découverte, presque naïve, que la confrontation des hommes et des femmes des divers pays d’Europe qui constituaient la force de travail de l’entreprise était source de valeur ajoutée. Je me souviens du choc qu’a représenté au début de Gec Alsthom le brassage des nationalités et des cultures que nous avions suscité en instituant un programme d’échanges et de formation de trois semaines par lequel sont systématiquement passés en une période de dix huit mois les 350 plus importants managers de l’entreprise. Chacun a appris, contre toute idée reçue, qu’il y avait beaucoup à apprendre de l’autre, et cela d’autant plus qu’à la grande surprise de beaucoup, les points de convergences étaient plus nombreux que les apparentes oppositions héritées des images construites par l’histoire. Ce processus a pris du temps et a trouvé son expression ultime dans les dernières années du siècle dernier avec la constitution et la montée en puissance du comité de groupe européen. En somme, après l’Europe des réalités, celle des hommes !
Un dernier atout a été, de manière imparfaite encore, la possibilité que notre approche européenne nous a donnée de mobiliser de temps à autre le soutien de plusieurs pays européens pour des projets dont la dimension et la nature faisaient qu’ils dépassaient les capacités de chacun d’entre eux pris isolément. Ainsi je me souviens de l’Ambassadeur de Grande-Bretagne en Corée, soutenant certaines démarches de l’Ambassadeur de France quand il s’agissait de gagner la bataille du TGV Corée. Il est vrai que, dans ce cas particulier, l’Ambassadeur d’Allemagne soutenait évidemment notre concurrent. Je me souviens aussi d’une centrale électrique au charbon en Chine où les Ambassadeurs de ces trois pays jouaient dans le même sens. Dans un autre ordre d’idées, au moment de la création de Gec Alsthom, les agences européennes de crédit à l’exportation, Coface en France, Egcd à l’époque en Grande-Bretagne, puis plus tard Hermès en Allemagne et leurs homologues en Belgique, Espagne et Italie, avaient défini des procédures communes pour traiter cette entreprise d’un nouveau type que nous constituions d’une manière coordonnée, rapide et efficace.
Les limites de ce dernier atout qui résultent de son caractère largement bilatéral donnent un avant-goût des obstacles que nous avons pu rencontrer et dont je ne suis pas certain qu’ils soient aujourd’hui surmontés pour utiliser cette figure de style de l’ « understatement » qu’affectionnent nos amis britanniques.
A vrai dire, j’avais coutume de dire que, pendant toutes ces années, nous avions, dans notre entreprise, le sentiment de nous trouver dans la situation d’un commando, parachuté en avant des lignes et qui désespère de voir arriver à la rescousse le gros des troupes. Alors que nous constations tous les jours l’avantage que représentait pour notre grand concurrent américain non seulement le fait d’être chez lui sur le plus grand marché du monde, mais aussi l’accès à tous les instruments de la performance industrielle, mis en place par les autorités de son pays.
Certes le marché unique a permis de réaliser des progrès et Alstom par exemple, comme d’autres, a pu progressivement faire de l’Europe son marché domestique. Mais que d’étapes restent encore à franchir pour que les entreprises européennes jouissent chez elles d’un marché équivalent à celui des Etats-Unis ou demain de la Chine. Sans même parler des barrières linguistiques, il y a, sans prétendre à l’exhaustivité, les frontières mentales, l’absence d’un « Buy European Act », l’inexistence de l’équivalent du ministère américain de la Défense ou du Secrétariat américain ou japonais à l’énergie pour soutenir la recherche industrielle dans le cadre d’une politique de recherche européenne globale qui, comme aux Etats-Unis, devrait mobiliser beaucoup plus de fonds publics qu’aujourd’hui ou le refus d’une politique européenne de l’exportation, tous obstacles qui constituent des freins à l’expansion mondiale et qui ne peuvent être surmontés par les seuls moyens nationaux. N’oublions pas non plus les freins juridiques et fiscaux que les spécialistes connaissent bien, qu’ils savent gérer avec brio, qui sont peu à peu surmontés, mais où il reste encore beaucoup à faire.
Une illusion d’optique, provoquée par deux décennies de fusions-acquisitions en Europe, peut laisser croire que, dans beaucoup de cas, la question de la taille adéquate par rapport au marché mondial est résolue. Il n’en est rien. Il suffit, sauf exceptions, de comparer les grandes entreprises européennes aux grandes entreprises américaines pour constater que nous sommes encore loin du compte. L’action de l’Union Européenne qui a pour excuse de se fonder sur les traités dans leur état actuel, mais qui, arc-boutée sur la politique de concurrence et le rejet des aides d’Etat, ignore parfois la nécessité de créer l’industrie européenne puissante dont le vingt et unième siècle a besoin.
Quant au socle financier, il demeure imparfait. Quand y aura-t-il une vraie bourse européenne qui permette de donner une réelle identité financière européenne aux entreprises industrielles ? Quand y aura-t-il des banques véritablement européennes capables d’accompagner et de soutenir l’expansion mondiale des entreprises européennes sans les faire dépendre des priorités et des humeurs des banques anglo-saxonnes ? Quand y aura-t-il une EximBank européenne ? Quand y aura-t-il de vrais fonds de pensions européens, capables d’assurer un actionnariat solide et stable à nos entreprises européennes ? Autant de questions, parmi d’autres, qui n’ont pas trouvé de réponse satisfaisante jusqu’à présent et qui conduisent à saluer, comme il convient, la proposition faite récemment à Strasbourg par Etienne Plimlin, de créer un livret d'épargne européen défiscalisé en substitution du livret des Caisses d'Epargne et du livret mutuel.
L’actualité récente, celle des multiples offres publiques d’achat qui défrayent la chronique européenne, confirme ce point de vue. N’est-il pas paradoxal qu’une offre publique d’achat, impliquant deux grandes entreprises européennes, soit soumise aux exigences et aux contrôles spécifiques de six régulateurs différents et de six règlementations boursières distinctes ? Situation qui permet, selon le cas, à l’attaquant ou à la cible de compliquer, d’obscurcir et de fausser le débat, les seuls perdants étant les actionnaires petits ou grands dont les intérêts sont toujours menacés quand la transparence n’est pas au rendez-vous, particulièrement dans une bataille boursière. Peut-on parler d’un marché unique si les marchés boursiers s’exonèrent de cette unicité et s’il n’y pas d’autorité commune de régulation pour assurer la loyauté des affrontements ? Qu’on s’étonne ensuite que les égoïsmes nationaux se déploient sans retenue et que chaque gouvernement national défende ses champions ! A vrai dire, ce qui serait surprenant, c’est que ce ne soit pas le cas.
Cette insatisfaction que j’ai exprimée à partir de ma propre expérience, mais que beaucoup de chefs d’entreprise ont ressentie à l’égard de l’Europe telle qu’elle est en l’évoquant parfois de manière différente et en mettant en lumière d’autres points d’application, ne vise pas en réalité les institutions européennes dans leur état actuel ni à fortiori ceux qui s’efforcent de les faire fonctionner du mieux possible. Ce qui est en cause à travers cette insatisfaction, c’est à l’évidence l’absence d’une vision politique commune, mise en œuvre par un exécutif commun, ce que le traité constitutionnel ambitionnait de commencer à apporter à l’Europe. Comment espérer en effet, s’agissant des entreprises, qu’une véritable politique industrielle européenne au sens large et un patriotisme industriel européen dans le bon sens des mots puissent voir le jour sans l’émergence d’un véritable gouvernement européen.
Espérons qu’il ne soit pas déjà trop tard et que l’Europe, épuisée par l’effort fourni pour créer l’euro, démobilisée par l’élargissement et affaiblie par l'effritement de la confiance des peuples, sache trouver un nouveau chemin vers l’avenir.
