Cela devient une habitude! Une fois de plus, je vais vous parler d’une œuvre, récemment publiée, qui n’est accessible qu’en anglais.
Pour le moment, car, sans nul doute, "Business Elites and Corporate Governance in France and the UK" , un livre de Mairi Maclean, Charles Harvey et Jon Press, trois professeurs qui enseignent dans des Universités et des Business Schools du Sud de l’Angleterre, mériterait d’être traduit rapidement en français.
Depuis Tocqueville, nous savons qu’il n’y a pas de regard plus éclairant sur la réalité d’un pays que celle d’un observateur étranger doué d’empathie. Ce regard est encore plus acéré quand, faisant usage de la méthode comparative, il met en lumière, à travers les ressemblances et les différences, ses caractères les plus originaux et les plus profonds. Si de surcroît s’y ajoutent la rigueur, l’objectivité et la distance, propres à la vraie recherche universitaire, le résultat devient passionnant.
Tel est le cas du livre de ces trois auteurs.
Leur analyse s’appuie sur une banque de données (chapitre 1) qui recense les 2291 dirigeants (exécutifs et administrateurs) de chacune des 100 premières sociétés françaises et britanniques pendant la période 1998-2003, ces dirigeants étant connectés à plus de 25000 organisations dans le monde et leurs multiples caractéristiques étant soigneusement identifiées ainsi que sur un nombre significatif d’entretiens en profondeur.
Quant à leur inspiration théorique (chapitre 2), il la trouve principalement chez Pierre Bourdieu dont ils reprennent beaucoup des concepts. Ainsi l’élite des affaires trouve la source de son autorité et de son pouvoir dans le contrôle d’importantes ressources économiques, culturelles, sociales et symboliques qui constituent autant de formes du capital que leur permet de dominer. Bien entendu toutes les élites potentielles n’accèdent pas au même degré à ce capital, toutes ne savent pas l’exploiter de la même manière et certains accèdent à l’élite sans disposer au départ de toutes ces ressources. Il n’y a pas de déterminisme. Mais la suite du livre montre que la grille d’analyse, dérivée de l’approche de Pierre Bourdieu, permet d’expliquer l’essentiel du mécanisme de sélection, de renouvellement et de fonctionnement de l’élite des affaires.
Dans la période étudiée par les auteurs, 1998 à 2003, ce mécanisme s’exerce dans un environnement qui voit se déployer ce qu’on appelle désormais le gouvernement d’entreprise (chapitre 3). Les facteurs qui ont déterminé les changements intervenus, privatisation, rapports multiples, offres publiques d’achats, scandales, polémiques relatives aux rémunérations des dirigeants, structures juridiques, sont analysés avec soin. Ces éléments doivent être situés dans leur contexte historique. Il est clair que la Grande-Bretagne a privatisé bien avant la France et que, dès lors, dans notre pays, la chaine des conséquences qui en a résulté est décalée dans le temps .
Les différences qui affectent l’actionnariat des sociétés dans les deux pays sont également mesurées. En Grande-Bretagne, en 1998, 95% des sociétés avaient un actionnariat dispersé, la «dispersion» signifiant qu’aucun actionnaire ne détenait plus de 20% du capital, le pourcentage équivalent en France étant de 22%. En France 42% des sociétés contre 5% en Grande-Bretagne avaient un actionnariat concentré, la «concentration» signifiant qu’il y avait au moins un actionnaire détenant plus de 20% du capital. En outre dans 15% des sociétés, une famille détenait plus de 20% du capital et dans 15 autres %, c’était l’Etat, là où en Grande-Bretagne il n’y avait aucune société relevant de l’une ou l’autre de ces catégories.
Dans cette revue de l’évolution du gouvernement d’entreprise dans les deux pays, certaines idées reçues sont mises à mal. Ainsi rien n’est moins démontré que le lien entre bon gouvernement d’entreprise et bonne performance, même s’il est souligné avec humour que l’absence d’évidence empirique ne signifie pas qu’il n’existe pas.
En revanche les progrès enregistrés en France, notamment sous l’influence britannique, sont reconnus.
Pour autant cette convergence apparente n’efface pas «les différences fondamentales dans le mode de fonctionnement des affaires et les idéologies des élites» dans les deux pays. En France les dirigeants économiques et politiques ont tendance à se rassembler pour traiter les situations de crise qui paraissent menacer l’intérêt national tandis qu’au Royaume-Uni, on accepte «les effets punitifs des échecs des entreprises».
Cette différence parmi d’autres trouve l’une de ses causes dans le système éducatif (chapitre 4). Le paradoxe que les auteurs mettent en lumière en comparant dans le détail les systèmes français et britanniques est que l’éducation est en même temps le principal mécanisme de reproduction des élites et le moteur le plus efficace de promotion sociale. L’analyse chiffrée à laquelle ils procèdent montre que, dans les deux pays, c’est un petit nombre d’établissements d’enseignement secondaire et supérieur, au demeurant concentrés géographiquement, qui fournit la grande majorité des dirigeants. Cette «disparité éducative» est commune aux deux systèmes même si en France où on affiche un idéal égalitaire, elle est occultée par l’alibi du «mérite».
Mais il y a aussi des différences. Par exemple en France, les futurs dirigeants vont plus loin que leurs homologues britanniques dans le cursus universitaire et, parmi ces derniers, un nombre plus grand qu’en France a une formation que nous qualifierions de «littéraire» («arts, humanities and social sciences»).
A partir de ce socle éducatif, quelles sont les éléments distinctifs qui décrivent ou expliquent le parcours d’un membre de l’élite des affaires (chapitre 5) ? Et d’abord comment entre-t-on dans ce monde des affaires ? En Grande-Bretagne, l’accès est direct pour 84% de ses membres alors qu’il ne l’est en France que pour 41% dont 9% par la voie familiale. En revanche en France 49% viennent du secteur public contre seulement 3% en Grande-Bretagne. En France 9% sont des fondateurs d’entreprise; il n’y en a que 2% en Grande-Bretagne.
Il y a aussi des différences, mais moins accentuées, dans les cheminements. Curieusement le pourcentage de ceux qui ont suivi une route opérationnelle classique, 32%, est identique dans les deux pays. La route technique est plus fréquente en France (32%) qu’en Grande-Bretagne (19%). Par contre la voie financière et comptable est plus significative chez nos voisins (27%) que chez nous (9%) tandis que, sans surprise, les dirigeants qui ont d’abord servi l’Etat représentent 26% du total en France contre 2% de l’autre côté de la Manche.
De multiples autres critères sont analysés. Par exemple l’âge et la promotion féminine où la France est un peu mieux placée que l’Angleterre. L’analyse des distractions qui permet de caractériser le style de vie des élites des affaires est particulièrement originale. Les membres britanniques de l’échantillon sont plus nombreux à déclarer leurs «recreational interest » et ont à l’évidence, beaucoup plus que leurs homologues français, le goût et surtout la pratique du sport, y compris de haut niveau.
Vient ensuite la question de savoir comment fonctionne «le champ du pouvoir» et le «réseau» virtuel" que constitue l’élite des affaires (Chapitre 6). Sont ainsi minutieusement analysés les «directors and corporate interlocks», appartenances et participations croisées, les réseaux formels et informels, clubs, associations..., le rôle des familles, beaucoup plus marqué en France qu’en Grande-Bretagne, la relation avec l’Etat, là encore une particularité française.
L’observation des faits conduit les auteurs à opposer deux modèles, celui, français, des «strong ties», liens forts résultant d’une concentration plus affirmée à travers un nombre restreint de réseaux quasi-institutionnels, et celui des «weak ties», liens faibles mobilisant cependant des réseaux plus nombreux et plus variés qu’en France et se limitant beaucoup moins au domaine professionnel.
Cette caractéristique du modèle britannique, loin d’être une faiblesse, peut être considérée comme un atout ainsi que le soulignent les auteurs à la suite de Granovetter :
«Elite cohesion in the UK is achieved through acquaintances rather than close friends and business associates- in other words predominantly throuhg weak ties, which paradoxically can be a source of great strength- an insight made famous by Granovetter. His thesis on the “strength of weak ties” highlights how resources flow disproportionately to individuals who connect otherwise disparate groups. According to his view, “weak ties, often denounced as generative of alienation... are here seen as indispensable to individuals” opportunities and to their integration into communities”.
Intéressante réflexion qui éclaire la manière dont les britanniques remportent certaines batailles, par exemple celle du choix de Londres pour les Jeux Olympiques, et qui donnent une justification théorique à ceux qui, en France, s’efforcent, à la suite de 6nergies , de développer les « réseaux sociaux », forme moderne d’un réseau fondé sur des «weak ties».
Reste à qualifier la vision qu’a l’élite des affaires, dans chacun des deux pays, du gouvernement des entreprises confronté à la mondialisation (Chapitre 7). Les auteurs partent de l’opposition apparente entre le modèle anglo-saxon, fondé sur la maximisation de la valeur pour l’actionnaire, et ce qu’ils appellent le «modèle social-démocrate européen», davantage inspiré par l’intérêt de l’entreprise comme acteur dans la société. Mais ils constatent que la convergence s’accentue. Les entreprises britanniques peuvent de moins en moins ignorer leur responsabilité vis à vis de la société et les entreprises françaises ne peuvent négliger les intérêts des actionnaires.
Cette évolution est le résultat de l’internationalisation qu’illustrent l’importance croissante des investissements à et de l’étranger et la multiplication des fusions-acquisitions impliquant des partenaires étrangers, ce double mouvement se quantifiant de manière analogue dans les deux pays.
Du coup les débats relatifs au gouvernement d’entreprise (mise en place de comités des conseils d’administrations, mise en cause de la rémunération des dirigeants...) et les conséquences qui en sont tirées sont largement semblables.
Pourtant des attitudes différentes subsistent. Par exemple, les Français continuent à accepter, voire même à revendiquer, l’intervention de l’Etat dans les entreprises quand l’intérêt national est en jeu.
En outre, de manière modérément convaincante, les auteurs voient une différence persistante entre les pratiques anglaise et française des administrateurs dits «indépendants». Les administrateurs "indépendants" anglais le seraient plus que les Français au motif que les seconds verraient leur liberté d’esprit limitée par les «liens forts» qui unissent le «cercle» restreint des dirigeants de premier rang. Mais ce point de vue ne fait-il pas bon marché des liens qui s’établissent dans les «Boards» britanniques, dans un concubinage quasi-institutionnel et quotidien, entre les «executives» et les «non executives» qui les composent, système ambigü qui n’est d’ailleurs pas pratiqué aux Etats-Unis.
Enfin, autre différence, les Français ne se rallient qu’occasionnellement au modèle britannique de séparation du président du conseil d’administration («Chairman of the Board ») et de directeur général («Managing Director»).
Sur ce dernier point, la France se trouve également plus proche des Etats-Unis dont, comme le notent les auteurs, les grandes sociétés cotées sont dotées d’un Conseil d’Administration, présidé en général par l’équivalent du président-directeur général, le «Chairman and Chief Executive Officer». Ainsi la référence au modèle anglo-saxon de gouvernement d’entreprise n’est pas sans ambiguïté, les réalités qu’il recouvre étant probablement aussi diverses que celles du modèle européen continental pour ne se référer qu’aux cas allemands, néerlandais et français.!
Les données et les analyses, rassemblées dans le livre, provoquent d’autres réflexions.
Ses auteurs constatent que si le lien entre performance et gouvernement d’entreprise est ténu, il l’est tout autant entre performance et niveau et évolution des rémunérations, le facteur explicatif de ces dernières étant au moins, sinon davantage, la taille des entreprises et la référence au «marché» international des dirigeants dominé par les pratiques anglo-saxonnes.
S’agissant des dirigeants français et britanniques, la rémunération totale moyenne des premiers ne représentaient en 2003 que les deux tiers de celle des seconds. De même les indemnités de départ étaient-elles plus généreuses en Grande-Bretagne qu’en France. En revanche, pour les options de souscription d’actions, ce serait l’inverse.
Les auteurs relèvent aussi que, ironiquement, la mise en place des comités de rémunérations, loin de modérer la croissance de ces dernières, semble l’avoir accélérée.
La notion de performance elle-même que le gouvernement d’entreprise entend encourager et que les rémunérations devraient sanctionner n’est elle-même pas exempte d’ambiguïté. Pour les Britanniques, d’après les auteurs, le critère de la performance est principalement sinon exclusivement la valeur de l’action. Pour beaucoup de Français, ce seul critère ne saurait suffire et d’autres paramètres doivent être pris en compte pour l’apprécier.
Ainsi en Grande-Bretagne, « il y a une attitude plus détachée (qu’en France) vis-à-vis de la précarité de la position au sommet et le point de vue est largement partagé que la perte d’une telle position est le prix à payer quand le cours de l’action est durablement inférieur aux espoirs, que la responsabilité puisse ou non en être honnêtement attribuée à ceux qui sont aux manettes. La pilule amère de la démission forcée est cependant presque toujours adoucie par une importante indemnité de départ et la possibilité d’obtenir de nouvelles responsabilités ailleurs ». Au contraire, en France, constatent les auteurs, de tels départs sont encore exceptionnels et prennent un caractère dramatique qui laisse peu de possibilités de nouvelle chance aux dirigeants concernés, souvent transformés en boucs émissaires des difficultés de l’entreprise.
Reste que la question de l’appréciation de la performance reste ouverte. La manière britannique de voir les choses permet de l’éluder. Le dirigeant sait que son destin sera scellé par le cours de l’action, quelle que soit sa capacité réelle de l’influencer et sans qu’il soit nécessaire de le trainer dans la boue quand il quitte ses fonctions dans une telle occurence. Cela fait partie de son «contrat» avec l’entreprise, ses actionnaires et son conseil d’administration.
Pour ma part, j’ai toujours pensé qu’il n’y avait pas d’autre réponse qu’institutionnelle à cette question. Il y a performance quand le conseil d’administration juge que c’est le cas, car, faute de mieux, cet organe est le seul qui soit à la fois suffisamment proche, mais aussi suffisamment distinct de l’entreprise pour formuler un jugement informé.
Pour autant on reste sur sa faim. Si le gouvernement d’entreprise a pour finalité la performance et si les rémunérations des dirigeants doivent la refléter, il est clair que l’analyse devrait aller plus loin que l’observation du seul cours de bourse ou que la commodité consistant à se référer au jugement du conseil d’administration. Ni la recherche académique, ni les observateurs qui suivent la vie des entreprises n’ont beaucoup contribué à cette réflexion, au demeurant difficile.
Le sujet que le livre de Mairi Maclean, Charles Harvey et Jon Press a traité est donc loin d’être épuisé, ne serait-ce qu’en raison de la complexité des facteurs qui l’influencent que leur conclusion met en lumière:
«A boardroom is more than a place where the agents of shareholders take decisions within a carefully specified set of rules and regulations. They are in essence small, elite communities that function in accordance with established cultural norms and standards. It follows that differences in the governance of French and British companies cannot be expunged simply by insisting on a compliance with a universal code of best practice. Nor would it be desirable to do so. Convergence, in our view, does not mean that the corporate governance regimes of different countries should closely resemble one another, but rather that each should set the same exacting business and ethical standards. For, as Rousseau reminds us in The Social Contract, it is not form, but substance, which matters most – it is not so much the number, or timbre, of the different voices of the general which should concern us, but on the contrary “the common interest which unites them all”.”
Le lecteur français ne trouvera dans ce livre qu’un nombre infime d’erreurs de fait et d’interprétation que, pourtant, des chercheurs étrangers peuvent inévitablement commettre quand ils étudient un autre pays que le leur. A l’évidence les auteurs ont une connaissance approfondie de notre pays et de sa langue qu’ils ont mises avec brio au service de leur recherche et ont su pratiquer à la fois l’humilité devant les faits et la retenue dans les jugements qui caractérisent les œuvres marquantes.
Je souscris ainsi totalement à l’opinion que Sir Adrian Cadbury, l’auteur du fameux «Cadbury Report» sur le gouvernement d’entreprise, exprime dans la préface qu’il a donnée au livre, à savoir qu’il s’agit d’ «un ouvrage de référence», au regard duquel seront appréciés les développements futurs dans ce domaine.
