Finger m’a posé une autre question : J'aimerais avoir votre avis (pourquoi pas une note ?), a-t-il écrit, sur la tendance dans les grands groupes actuels à vouloir être "intégré". J'aimerais avoir la vision d'un grand patron là dessus (définition, intérêt, limite, est-ce une mode ...?). Je me trompe peut-être, mais j’ai l’impression que cette question a été inspirée par l’absorption récente d’Equant par France Telecom qui faisait suite à celle d’Orange.
L’une des manières d’approcher la question de l’intégration des groupes industriels est en effet de s’interroger sur le taux de participation du holding de tête d’un groupe dans ses filiales. La réponse généralement donnée est de considérer que pour qu’il y ait véritablement groupe industriel, il est préférable que le holding de tête possède la totalité du capital des filiales. Ainsi le management est légitimement affranchi de la nécessité de tenir compte des intérêts minoritaires des filiales au détriment de ceux des actionnaires du holding de tête et peut donner la priorité à l’intérêt d’ensemble du groupe dans ses décisions, qu’il s’agisse du recrutement des dirigeants, de la définition de la stratégie, de la gestion financière, de la mise en œuvre des synergies en matière de technologie, de commerce, d'achats, de ressources humaines.
Les exceptions à ce principe de bonne gestion tiennent parfois à des situations particulières qui sont souvent transitoires. Ainsi accepter des intérêts minoritaires dans les filiales peut se justifier pour lever des capitaux supplémentaires, pour constituer le support d’une coopération technique avec un partenaire, pour permettre l’implantation dans un pays qui exige pour l’autoriser, comme la Chine pour certains types d’activités, la mise en place de sociétés communes. Il y a aussi le cas particulier des fusions entre une filiale et une entreprise du même domaine d’activité qui peuvent ne se révéler possibles pour des raisons diverses, nationalisme industriel ou préservation des positions commerciales, qu’à travers l’étape préalable d’une société commune détenue à parité avec le partenaire vendeur.
En supposant que le holding de tête se soit assuré le contrôle total du capital de ses filiales, la question de l’intégration peut néanmoins se poser d’une autre manière. Le management du groupe peut parfaitement décider de continuer à le gérer de manière décentralisée, soit parce que les activités des diverses filiales sont trop différentes pour que des synergies réelles soient susceptibles d’être dégagées, soit parce que sa philosophie de gestion le conduit à privilégier à l’extrême le principe de responsabilité complète des dirigeants de filiales comme moteur de la performance. De tels groupes ont souvent été qualifiés dans le passé de conglomérats. Il en existe d’ailleurs toujours.
Il y a au moins deux limites à cette approche. Il est d’abord rare qu’un pilotage stratégique et financier unifié et la mise en commun de moyens entre filiales ne soient pas générateurs d’une meilleure performance, même si les managers de terrain soutiennent souvent vigoureusement le contraire, ne serait-ce que pour préserver leur capacité d’action autonome, préoccupation légitime des meilleurs d’entre eux, mais que tout aussi légitimement le management du groupe doit contenir.
Dans la période récente, une autre limite résulte de l’exigence croissante d’accountability vis à vis des marchés financiers. A partir du moment où les dirigeants, et notamment le président-directeur général, d’un groupe industriel sont tenus de plus en plus pour personnellement et pénalement responsables de tout ce qui s’y passe, même quand sa grande taille interdit de fait qu’ils maîtrisent physiquement la plupart des évènements qui s’y déroulent, ils n’ont plus d’autre option que de mettre en place la gestion la plus intégrée possible au plan pratique pour s’assurer de l’efficacité et de la rectitude des opérations. Et encore n’ont-ils aucune certitude que leurs préoccupations ou leurs exigences soient suivies d’effet toujours et partout…
Il reste une dernière approche du concept d’intégration dans une entreprise industrielle. Dans le processus qui conduit l’entreprise à offrir ses systèmes, ses produits ou ses services à ses clients, quelle part doit obligatoirement être mise en œuvre en son sein ou peut au contraire être achetée ou sous-traitée à l’extérieur ? Traditionnellement, il a toujours été considéré que l’entreprise doit conserver – et quand elle ne l’a pas, s'assurer- la maîtrise directe de son cœur technologique, des composants-clefs des produits, des éléments critiques des systèmes, de l’interface avec les clients. Ayant dit cela, la réponse à la question est néanmoins très variable dans le temps. Ce qui était critique hier ne l’est plus aujourd’hui et le redeviendra demain !
Y a-t-il un effet de mode en faveur de l’intégration est la dernière question qui m’a été posée à ce sujet ? Je ne le crois pas. Les débats relatifs à la plus ou moins grande intégration des entreprises industrielles au sens des trois définitions que j’ai évoquées sont aussi vieux que l’industrie elle-même et les conclusions qu’en tirent les managers sont influencées par leur analyse du marché et la meilleure manière de le servir plus que par un effet de mode. En revanche, si tendance récente il y a, elle me semble être davantage en faveur d’un contrôle plus intégré de la gestion et, en sens inverse, pour plus d’externalisation de tout ce qui n’est pas critique par rapport à la vocation fondamentale de l’entreprise.
